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  • 好領導為什么會失???

     

    作者:莫蕾拉·埃爾南德斯(Morela Hernandez) ,賈絲明·哈塔卜(Jasmien Khattab) ,夏洛特·胡普斯(Charlotte Hoopes)

     

    人們常常很難理解為什么一個擁有驕人業績的領導者會突然出乎意料地表現失常,與人們的期待相去甚遠。

     

    領導者這種看似突如其來且不可預測的失敗——我們稱之為“領導者脫軌”(leadership derailment)——會造成惱人的業績后果,組織必須對其有深刻認識,并采取相應的管理措施。

     

    早在新冠疫情開始之前,領導者的意外滑鐵盧便已成為組織普遍存在的問題。據估計,50%的領導者會以失敗而告終。也就是說,他們起初大獲成功,最終卻被解雇。

     

    考慮到人事變動所涉及的招聘、篩選、入職以及培訓等方面的費用,在某些情況下這些成本的疊加可能高達一個高管薪水的三倍,領導者的失敗無疑會給組織造成巨大的財務風險。

     

    不僅如此,領導者的失敗還會對組織成員的生產力、公司的士氣和聲譽產生負面的溢出效應,尤其是在領導者一開始表現優秀并有望繼續保持出色業績的情況下。

     

    盡管組織在領導者脫軌時會遭受重大損失,但我們對發生這種情況的原因竟然知之甚少。不僅如此,我們了解到的僅有的一些信息也只是基于有限的證據,這些證據常常將領導者脫軌歸咎于其個性和業績。

     

    然而,這些因素很難解釋領導者的所有意外失敗,特別是從疫情期間領導者(主要是女性領導者)脫軌率上升的趨勢來看,背景因素的變化似乎是更合理的解釋。

     

    我們的研究就領導者的失敗展開了更全面的分析,為組織及其員工提供了領導者脫軌的可能原因并給出解決方案,即如何在第一時間防止脫軌現象的發生。

     

     

    不應一味指責領導者的人格缺陷

     

    過去有很多研究存在這樣一種假設:有脫軌風險或者已經脫軌的領導者通常具有人格缺陷,或其行為不適合擔任領導職務。

     

    這些研究都將矛頭指向了某些根深蒂固并有可能導致領導者失敗的不良性格特征,包括喜歡爭吵、傲慢無禮、自以為是、具有攻擊性以及喜怒無常等。

     

    除此之外,還有缺乏自知之明、難以讓別人產生信賴感、習慣挑起沖突以及態度冷漠。

     

    現實生活中有很多領導者失敗的例子,這是因為他們的自戀型人格要么導致道德低下和自私自利行為的發生,要么毒害工作環境。前者如“安然丑聞”(Enron),后者如“優步事件”(Uber)。

     

    雖然在某些情況下,領導者的人格確實可以成為他們脫軌的決定因素,但還有很多其他潛在原因。將一個成功領導者的脫軌歸咎于人格缺陷看似合情合理,但其實還是沒有逃脫一種被稱為“基本歸因錯誤”的認知偏見,即傾向于將他人的行為歸因于個人特征,而將自己的行為歸因于外部環境。

     

    因此,認為領導者總是應該對自己的失敗承擔全部責任的結論未免過于武斷:一味指責領導者的人格缺陷,而忽略了組織環境對領導者產生的作用。領導者做了什么、怎么做的、為什么這么做,這些都與他們所處的環境息息相關。

     

    新冠疫情便是一個外部因素導致領導者脫軌的典型案例。例如,在家中輔導孩子功課的同時,又試圖全天不間斷工作的想法,很快就被證明不切實際。

     

    對于女性領導者而言更是如此,因為無論她們的學歷或收入如何,她們都被視作撫養孩子和從事家務勞動的主力軍。其結果是,到2020年底,將近300萬美國女性失業或離職。

     

    這些女性由于環境的制約,放棄了領導職務和進一步晉升的機會,而這與她們的所謂負面性格特征或缺乏嘗試精神并無關系。

     

     

    不應只關注領導者的業績

     

    很多人依然認為業績評估是客觀公正的,相信如果組織使用明確且可量化的指標,就能避免認知上的偏差。事實并非如此。

     

    例如,我們認為在疫情這樣的極端限制條件下,以前表現出色且繼續保持優秀業績的領導者理應得到認可和褒獎。然而研究表明,就領導者脫軌而言,僅僅保持業績的前后一致性是不夠的。如果領導者沒有展現出業績上升的勢頭,則可能被組織視為脫軌。

     

    研究過程中,我們觀察到,職位提升所帶來的工作要求的變化強化了業績評估的主觀性。領導者一升遷,相應的要求自然就會增加,但組織對他們的期望常常保持不變,即業績只能上不能下。

     

    然而,與擔任新職位相關的現實問題卻少人問津,包括領導者需要適應新的團隊、承擔新的責任以及獲得新的技能。

     

    也就是說,對于很多領導者而言,由于需要花時間學習并適應新角色,自然無法展現更高的業務能力。剛剛被提拔的領導者即使在履新時表現良好,組織仍常常對他們業績提升的速度下降頗有微詞。

     

    再回到疫情時期女性領導者脫軌的案例,看看組織是如何應對工作要求的變化的。

     

    以醫療保健領域為例,工作量的增加和工作緊迫性的增強,均要求延長工作時間。盡管如此,除了采用靈活的時間表和實行無薪休假等臨時措施之外,與輪班的數量和時長相關的業績預期大體保持不變。然而,記錄這些工作時間的同時,領導者所處的“戰時”工作狀態卻被忽略了。

     

    2021年初美國死亡人數超過50萬,在工作量增加等諸多壓力已造成嚴重心理創傷的情況下,醫護人員仍然被要求提供最高質量的護理服務。結果是相當一部分女性領導者離開了醫療保健等相關領域,因為這些領域在評估領導者業績時不愿意或者不能夠根據背景情況的變化做出調整。

     

     

    如何防止領導者脫軌

     

    總體來說,尤其是在內外交困的危機時刻,以性格特征為主要衡量標準來淘汰一些不合格的領導者并非上策。

     

    事實上,當前大多數關注領導者性格特征的選拔機制都比較青睞自信和勇敢的人,不過這種自信會變為自大,勇敢也會變為魯莽。

     

    同樣道理,一味關注領導者的業績而忽略了背景要求的巨大變化,在我們看來也是不可取的。

     

    我們認為,組織應重點關注以下四個領域,通過早期識別和更有效的支持系統防止領導者脫軌。這四個領域分別代表了領導者在其角色中經常面臨的不同類型的需求。

     

    1. 角色需求

     

    一個人擔任領導職務的時間越長,接受與特定角色相關和自身級別相當的培訓和發展機會就越少。

     

    同樣,盡管組織常常在招聘階段投入大量精力確保員工的性格特征和所處環境相匹配,但對于成熟領導者,組織則認為他們的出色業績就等同于高匹配度。組織不太可能嚴格評估一個擁有成功經驗的領導者是否能夠適應新的工作背景。

     

    為了應對這些與角色需求相關的挑戰,組織應該像對待剛入職的員工或中層員工一樣,有意識且明確地為領導者提供培訓和發展機會并使之常態化。其實,考慮到領導者脫軌給組織帶來的風險,對他們在這方面的培訓和發展更要加強。

     

    此外,盡管組織對領導者定期進行業績評估是一種普遍做法,但還需更進一步,即定期評估領導者的工作背景。這樣做可以幫助組織更積極地預測最終導致領導者脫軌的背景因素。

     

     

    2. 團隊需求

     

    當領導者的角色變化牽涉團隊內部的變動時,他們就會面臨維持自己與團隊成員之間匹配度的挑戰。例如,個性或工作風格的差異所引發的沖突會導致團隊業績下降,即使這種情況的出現并非領導者所能控制,他們也可能成為替罪羊。

     

    此外,即使一個業績出色的管理者在擔任新的領導職位時仍然表現不俗,但如果他們的同事也做得相當好,這樣的表現往往就會被忽略不計。在這種內卷的情況下,表現優秀是常態,甚至可能被視為平均水平。

     

    為了幫助領導者熟悉他們的新團隊和新的業績期望,組織應提供同事反饋。此外,組織還應通過推進戰略會議和團隊建設,加強跨級別溝通與協作,以支持新的領導者。

     

    3. 組織需求

     

    如果發生并購等重大組織變革并導致戰略規劃調整和人事變動,領導者常常需要負責確保其手下員工能夠順利過渡。面對這種情況,員工固然需要時間和資源對可能發生的各種變化進行調整,領導者也同樣如此,然而他們的訴求常常被忽視。

     

    一開始,組織需要確保領導者參與組織變革計劃,畢竟這樣的變革事關領導者自身和他們手下的員工。組織可以在業績要求和業績重點發生變化的時候,采用組織氛圍和員工敬業度調查的方式發現問題所在。領導者本人也需要足夠的支持、充裕的時間和豐富的資源,對自己的角色進行必要的調整。

     

    4. 外部環境需求

     

    當領導者面臨角色、團隊以及組織之外的困難時(例如需要照料年邁的父母或者為失業的家庭成員提供經濟支持),他們需要職場資源來充分應對這些需求。

     

    基層員工通常有更多調整和緩沖的空間,他們可以靈活安排計劃或臨時將職責委托給他人。相比之下,領導者常常缺乏使用此類資源的能力。大家總是心照不宣地認為領導者能夠在正常工作不受干擾的情況下,從容應對外部的任何挑戰。

     

    組織應該像它們為基層員工所做的那樣,主動為領導者提供需要時可以依賴的后方支持。處理緊迫問題通常不可避免且有時間限制,而靈活的工作時間可能有助于領導者應對個人生活中的變化。

     

    除此之外,其他支持方式包括:另外成立一支領導后備隊伍,以便臨時承接現任領導者的職責;召開同事會議以促進領導者的心理健康;強制休假。

     

    這些方式都能幫助領導者恢復精力,同時在其休假期間靈活安排換班和日常事務。更重要的是,組織需要將領導者依賴此類支持的能力常態化,防止他們在需要尋求幫助或進行調整的時候遭受不公平的懲罰。

     


    作者簡介莫蕾拉·埃爾南德斯,密歇根大學(University of Michigan)公共政策和工商管理教授。

    賈絲明·哈塔卜,鹿特丹伊拉斯姆斯大學鹿特丹管理學院(Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam)助理教授。

    夏洛特·胡普斯,達頓商學院(Darden School of Business)博士后。

     

     

    原文《好領導為何會失敗》

    刊登在《商業評論》2022年2/3月號

     

    評論

    如何正確評價一個領導者?
    2022-04-06 16:52

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